在前两期专栏中，我们着重分析了行业研究的目的，以及从行业研究最常用的框架模型PEST出发，探讨如何正确运用工具模型，形成有意义的行业研究报告。详情请阅读：
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GLG洞见 | 你真的会用PEST做行业研究吗？
在本期专栏中，我们将就“做行业研究，不要浅尝辄止”这一话题进行解读，帮助大家梳理追问在行业研究的重要意义，以及如何进行有意义的追问，能有效帮助到行业研究解决关键性问题。
由于时间、精力和能力的局限，我们经常在研究过程中急于论证心里早已存在的“结论”，或者犯了“形式重于实质”的错误，用大量信息、数据、图表的罗列，替代了深度思考和过程中的纠结，研究内容最终落于“浅尝辄止”。
要做到深度研究，其关键点，在于
- 能够提出好问题；
- 能够回答好问题；
前者比后者重要得多。研究报告是平庸还是出众、观点是深刻还是浅薄、认知是有差异化还是人云亦云，这些往往都取决于分析师是否能够提出关键问题和好问题。
“打破砂锅问到底”追问可以有效提升研究深度
“海底捞为什么能够成功？”
“因为海底捞的服务好，所以竞争优势非常明显。”
这是一个很常见的问答，但如果问题与回答就在此戛然而止，那么我们对于海底捞的研究与认知就会停留在比较浅薄的层面。只要正确地继续追问，我们就能探索到更多深层次的观点。
假设我们暂且承认海底捞的服务在整体上是一个亮点和特色，那么更进一步，我们可以追问——为什么只有海底捞能做到这样的优质服务？做到这样的服务有什么难度？为什么中国数十万家餐饮企业都做不到？为什么没有人复制海底捞的模式？
对于这些问题，我们经过研究会发现：
首先，“变态的高质量服务”标签，是一个只能用一次的标签，其口碑传播效应被海底捞消耗之后，即使第二家火锅店能够做到同样“变态”的高质量服务，也缺乏传播力。
第二，在老板亲自盯服务的一家店做到高质量服务和新鲜食材并不难，但在多家店，甚至不同城市的多家店都做到高质量服务就非常困难了。在员工管理端，涉及到放权、激励和制度设计；在食材和底料供应端，涉及到复杂的质量标准和供应链管理；
第三，我们可能会疑问，即使是有这些难度，具备这样管理能力的创业者应该也不少，为什么没有做出第二个海底捞呢？这可能涉及到自选择问题。一般来说，餐饮和零售行业是典型的“苦活、累活、脏活”的行业，选择进入在这个领域的创业者往往相对草根，能吃得了这些“苦”。而很多创业者纵使有这样的能力，其选择餐饮行业的机会成本极大，相对更倾向于选择互联网、科技行业创业。因此，餐饮行业中草根创业者能有大格局、强能力相对较少，这也是国内餐饮行业巨头较少的原因之一。
至此，我们就得到了更深度的结论：第一，海底捞利用的“优质服务”标签只能消耗一次，模仿者没有传播力；第二，海底捞的优势和亮点更多体现为连锁复制能力，单店服务可能很多火锅能做到比海底捞更好，但少有能够在多地、多店都做到高标准复制，准备后涉及到更多的能力门槛；第三，餐饮行业普遍草根创业更多，高端人才选择餐饮创业的机会成本巨大，因此餐饮领域创业缺少高级创业人才。当然，针对这些结论，还可以进一步提问和反驳，进而我们可以得到更深层次的认知。
以上，我们通过海底捞的案例，体现了“追问”对于提升研究深度的作用极大，提出好问题，提出关键问题，不断“打破砂锅问到底”似乎能够成为提升研究深度的一个重要工具。
“打破砂锅问到底”正确追问需要遵循原则
然而，如果追问没有一些原则，那么“打破砂锅问到底”往往会带来很荒谬的结论。
例如，研究一家互联网公司为什么能够成功，答：产品好；为什么产品好？答：招到了优秀的产品经理；为什么能招到优秀产品经理？答：激励机制好；为什么激励机制好？答：创始人重视人才；为什么创始人重视人才？答：创始人自己学历不高，所以尊重人才；为什么创始人自己学历不高？答：幼年时家庭经济条件不好，辍学打工；为什么家里经济条件不好…… 你看，这么问下去确实“打破砂锅”了，但距离有价值的结论越来越远，为什么会产生这样的问题呢？应该如何正确追问呢？
在这里，我们总结了追问研究的三个原则：（1）主导性原则，（2）可控性原则，（3）可判断原则。遵循这些原则的追问，可以得到更深度的认知，又不会偏离主题。
（1）主导性原则
其实上述例子中，之所以越来越偏离主题，有一个重要的原因，就是连环追问和回答中没有遵循“回答是问题的主导性原因”这个原则。真正正确的提问，应该确保针对每一个问题的答案，最好是其主导性的原因。当然，商业世界是复杂的，每一个结果，可能会有多个原因导致，那么就需要遵循金字塔原则，进行逐级拆分。例如针对一个公司，分析为什么净利润增速高，就可以先拆分为营业收入、毛利率、期间费用率、相关税费这几个要素，这些要素分别对应了具有经济意义的商业指标。保证每一个回答都是问题的主导性原因，才能确保追问的答案不偏离主题。
（2）可控性原则
理论上讲，追问几乎是可以无止境进行下去的，那么问到什么程度就可以停止了呢？或者有没有一种方法来判断最佳的追问程度呢？可控性原则就是其中之一，针对与寻找解决方案的问题来说，找到我们对其控制力最强的环节，就是追问的终点。
有一个5WHY方法与我们所探讨的情况很相似，其经典案例是丰田汽车公司前副社长大野耐一通过运用5WHY法来找到工厂设备停机的根本原因。有一次，他在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是他询问工人机器停机的原因。
问：为什么机器停了？
答：因为机器超载，保险丝烧断了。
问：为什么机器会超载？
答：因为轴承的润滑不足。
问：为什么轴承会润滑不足？
答：因为润滑泵失灵了。
问：为什么润滑泵会失灵？
答：因为它的轮轴耗损了。
问：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
这个故事的本意是想说明持续追问可以找到根本原因，然而有两个问题并没有解释清楚：第一，为什么不进行这样的持续追问，而是在“杂质”这个环节就戛然而止了呢？ 第二，既然没有继续提问，那么为什么不提前结束提问呢？例如，为什么不在“轴承润滑不足”这个环节结束提问呢？
其实，在“轴承润滑不足”这个问题戛然而止并不一定错误，如果知道这个问题后能够以低成本解决问题，那么问题问到这个环节是足够的。另一方面，如果加装滤网的成本极高，则问到加装滤网的环节并非最佳选择。
从这个角度来看，控制力（或可控性）最强的环节就是追问的终点。如果继续追问下去，控制力反而变弱，本来能够解决的问题反而变得更难解决，或者成本更高，那么就不应该继续追问了。
（3）可判断原则
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